Sécurité psychologique et leadership

 

Depuis plusieurs années, Amy Edmonston, professeure de leadership et de management à la Harvard Business School, communique le résultat de ses recherches sur le concept  de sécurité psychologique.

 

Qu’est-ce qu’on entend par #sécurité psychologique au niveau d’une équipe ?

 

C’est un climat qui va permettre d’encourager les implications de l’équipe et une certaine prise de risques. Donc cela favorise l’expression individuelle des idées et la prise d’initiative. Le management et l’organisation vont ainsi permettre un certain nombre  « d’autorisations implicites et de marges de manœuvre », dans le respect de chacun. Ceci va aboutir  au développement de la créativité et de l’autonomie de l’équipe.

A noter qu’à l’inverse, un climat d’insécurité psychologique va générer une recherche de sécurité sous la forme d’une prise de risque très limitée. En effet les collaborateurs chercheront  à coller au maximum  aux « codes » de l’organisation.

Pour un certain nombre d’organisations, cela passe inévitablement par des changements de mentalité.

Quelques bonnes habitudes qui ont fait leur preuve

 

  • Octroyer le droit à l’erreur dans les faits et pas seulement dans les mots,  pour le leader comme pour les collaborateurs. Avoir ce droit permet de se sentir accepter malgré ses erreurs génère de la confiance en soi. Cela aboutit à chercher à apprendre de ses erreurs plutôt que chercher à dissimuler ses erreurs. Quel que soit le secteur d’activité, cela conduit à plus de transparence et de responsabilisation ;

 

  • Encourager la proactivité au détriment de la seule réactivité. Une personne qui travaille en permanence en réactivité n’a ni le recul, ni la liberté d’exercer de l’influence sur les autres.  Cela dissuade le fait d’oser faire des propositions. Si cela peut passer par une remise en cause de la façon de gérer les priorités et la délégation, cela permet surtout de mieux  équilibrer les surinvestissements professionnels;

 

  • Utiliser le feedback comme outil de développement.  Le feedback n’est pas du recadrage. On valide aussi bien ce qui a bien fonctionné que ce qui a moins bien fonctionné afin de trouver des axes d’amélioration. En effet, se contenter uniquement de critiques et retours négatifs peut être un vrai frein à la créativité. Surtout lorsque ceux-ci proviennent du manager ou du patron ;

 

  • Enfin, penser aux vertus de la relation gagnant-gagnant . Cette relation consiste à apprendre à négocier, à argumenter de façon rassurante, à entendre et écouter ceux qui peuvent penser différemment. Cela ne peut que générer un sentiment de sérénité et bien-être relationnel.

 

Pour conclure

De façon plus générale, ce sentiment de sécurité psychologique contribue au maintien en poste des collaborateurs. Et il s’appuie sur la gestion des talents qui influe directement sur l’efficacité au travail dans la durée. Mais cela passe aussi par la formation et l’accompagnement des dirigeants et managers.

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